Czy kobiety rzeczywiście są w nim lepsze i dlaczego organizacje tak bardzo cenią podzielność uwagi?
Przez ponad dwadzieścia lat pracy prawniczej, współpracy z organizacjami oraz w trakcie rozmów terapeutycznych obserwuję, że za szczególnie kompetentne i niezawodne uznaje się osoby, które potrafią prowadzić kilka spraw jednocześnie, szybko odpowiadają na wiadomości i są gotowe natychmiast zareagować na kolejny problem. Znacznie rzadziej zadajemy pytanie o cenę, jaką ponoszą, aby utrzymać taką sprawność.
Multitasking w pracy bywa przedstawiany jako kompetencja przyszłości. W ofertach zatrudnienia pojawiają się wymagania dotyczące wielozadaniowości, elastyczności i umiejętności pracy pod presją czasu (praca w dynamicznym środowisku). Czy jednak rzeczywiście chodzi o wyjątkową zdolność pracownika? A może czasami jest to sposób przystosowania się do pracy źle zaprojektowanej – pełnej przerw, sprzecznych priorytetów i nieustannego poczucia pilności?
Multitasking w pracy to wykonywanie kilku czynności równocześnie, szybkie przełączanie uwagi między zadaniami albo zarządzanie kilkoma strumieniami pracy w dłuższym czasie. Te trzy sytuacje nie są jednak tym samym i mogą mieć odmienne skutki dla efektywności, pamięci oraz poziomu stresu.
Czym właściwie jest multitasking?
Pod pojęciem multitaskingu kryje się kilka różnych sposobów działania.
Pierwszym jest rzeczywiste wykonywanie dwóch lub więcej czynności w tym samym czasie. Może to być słuchanie nagrania podczas spaceru albo prowadzenie samochodu po znanej trasie i swobodna rozmowa z pasażerem. Łączenie zadań jest łatwiejsze, gdy przynajmniej jedno z nich jest dobrze wyuczone, w dużej mierze automatyczne i nie wymaga intensywnej kontroli.
Drugim rodzajem jest szybkie przełączanie uwagi. Pracownik zaczyna pisać dokument, odpowiada na wiadomość, odbiera telefon, wraca do dokumentu, sprawdza powiadomienie, a następnie uczestniczy w spotkaniu. Subiektywnie może mieć poczucie, że zajmuje się wszystkim jednocześnie. W rzeczywistości jego uwaga wielokrotnie zmienia cel.
Trzeci rodzaj to zarządzanie kilkoma strumieniami pracy w dłuższym czasie. Prawnik może prowadzić równolegle kilka postępowań, menedżer odpowiadać za wiele projektów, a przedsiębiorca zajmować się finansami, zespołem, klientami i rozwojem firmy. Nie musi to oznaczać chaosu. Problem pojawia się wtedy, gdy praca nad każdym z tych obszarów jest stale przerywana przez pozostałe.
Co dzieje się z uwagą po zmianie zadania?
Zmiana zadania nie przypomina zamknięcia jednej karty w przeglądarce i natychmiastowego otwarcia następnej. Część uwagi może pozostać przy poprzedniej sprawie – zwłaszcza jeżeli nie została ona zakończona albo wiąże się z napięciem.
Sophie Leroy określiła to zjawisko jako attention residue, czyli pozostałość uwagi. Jej badania pokazały, że po przejściu do kolejnego zadania część zasobów poznawczych może nadal pozostawać związana z poprzednim. Utrudnia to pełne skoncentrowanie się na nowej czynności.
Dlatego po odebraniu pilnego telefonu nie zawsze od razu wracamy do miejsca, w którym przerwaliśmy pracę. Musimy przypomnieć sobie kontekst, odtworzyć tok rozumowania i ponownie wejść w wykonywane zadanie. Każde takie przejście może wydawać się krótkie, ale w ciągu całego dnia jego koszty się kumulują.
W praktyce prawnej, medycznej, finansowej czy zarządczej znaczenie ma nie tylko tempo wykonania zadania, lecz również jakość analizy, pamięć szczegółów i zdolność przewidywania konsekwencji. Ciągłe przełączanie uwagi może te procesy utrudniać.
Czytaj także: „Dlaczego ciągle analizujemy każdą rozmowę?”
Czy multitasking zawsze obniża wydajność?
Nie każda wielozadaniowość jest szkodliwa. Możemy łączyć czynności automatyczne z zadaniami o niewielkim obciążeniu poznawczym. Możemy również skutecznie prowadzić kilka projektów, jeżeli praca nad nimi odbywa się w wyznaczonych blokach i nie wymaga nieustannego przeskakiwania pomiędzy tematami.
Problemem nie jest więc sama liczba obowiązków, lecz między innymi:
- częstotliwość przełączania uwagi,
- stopień złożoności wykonywanych zadań,
- liczba nieplanowanych przerw,
- konieczność pamiętania wielu niedokończonych spraw,
- brak jednoznacznych priorytetów,
- presja natychmiastowego reagowania,
- brak czasu na poznawcze i emocjonalne domknięcie zadania.
Badania nad przerywaniem pracy przynoszą interesujący wniosek: ludzie mogą po przerwaniu zadania pracować szybciej, próbując nadrobić stracony czas. Nie musi to jednak oznaczać większej efektywności. Przyspieszeniu mogą towarzyszyć wyższy poziom stresu, frustracja, poczucie presji czasu i większy wysiłek.
Multitasking może więc chwilowo zwiększyć tempo pracy, ale jednocześnie podnosić jej psychologiczny koszt.
Dlaczego organizacje tak bardzo cenią podzielność uwagi?
W środowisku zawodowym często mylimy:
- szybkość z jakością,
- stałą dostępność z odpowiedzialnością,
- pełny kalendarz z efektywnością,
- zmęczenie z zaangażowaniem,
- odporność na chaos z wysokimi kompetencjami.
Osoba odpowiadająca natychmiast na wiadomości może być postrzegana jako bardziej zaangażowana niż ktoś, kto wyłącza powiadomienia, aby dokładnie przygotować dokument. Pracownik prowadzący wiele tematów jednocześnie może sprawiać wrażenie bardziej produktywnego, chociaż część jego energii pochłania samo przechodzenie między zadaniami.
W niektórych organizacjach multitasking staje się nieformalnym mechanizmem kompensowania braków: niewystarczającej liczby pracowników, źle określonych ról, nadmiaru spotkań, niejasnych procesów decyzyjnych albo kultury, w której każda sprawa otrzymuje status pilnej.
Wtedy wielozadaniowość nie zawsze jest kompetencją pracownika. Czasami jest sposobem przystosowania się do źle zaprojektowanej pracy.
Takie przystosowanie może przez długi czas wyglądać jak sukces. Pracownik realizuje zadania, przejmuje kolejne obowiązki i staje się osobą, bez której organizacja „nie może sobie poradzić”. Jednocześnie może stopniowo tracić możliwość regeneracji, pracy pogłębionej i odróżniania spraw naprawdę ważnych od tych, które jedynie głośno domagają się uwagi.
Czytaj także: „Ciągłe zmęczenie i brak siły do pracy”
Multitasking, przeciążenie informacyjne i podejmowanie decyzji
Współczesna wielozadaniowość jest silnie związana z nadmiarem informacji. Wiadomości, komunikatory, aplikacje projektowe, poczta elektroniczna i spotkania online tworzą środowisko, w którym uwaga pracownika może być stale angażowana przez nowe bodźce.
Maria Ledzińska opisuje stres informacyjny jako konsekwencję sytuacji, w której ilość lub tempo napływających informacji przekracza możliwości ich uporządkowania i wykorzystania. Nie chodzi wyłącznie o to, że informacji jest dużo. Znaczenie ma również konieczność ich selekcjonowania, oceniania wiarygodności, ustalania priorytetów i podejmowania na ich podstawie kolejnych decyzji.
Każde przełączenie zadania może wymagać odpowiedzi na serię pytań: co jest teraz najważniejsze, gdzie skończyłam, czego jeszcze brakuje, komu mam odpowiedzieć i jakie mogą być konsekwencje zwłoki? Jeżeli takich mikrodecyzji są dziesiątki albo setki, pracownik może pod koniec dnia doświadczać zmęczenia, mimo że trudno mu wskazać jedno ukończone, znaczące zadanie.
W rezultacie może pojawić się paradoks: osoba jest przez cały dzień bardzo aktywna, a jednocześnie ma poczucie, że niczego naprawdę nie skończyła.
Czytaj także: „Dlaczego nie potrafię podjąć decyzji?”
Czy kobiety są lepsze w multitaskingu, czy częściej są do niego zmuszane?
Przekonanie, że kobiety są z natury lepsze w multitaskingu, jest bardzo silne kulturowo. Badania nie potwierdzają jednak istnienia jednej, trwałej i uniwersalnej przewagi kobiet w wykonywaniu wielu zadań.
Jednym z popularnych wyjaśnień kobiecej wielozadaniowości jest odwołanie do dawnego podziału ról między łowców i zbieraczki. Zgodnie z tą hipotezą kobiety miały zajmować się zbieraniem pożywienia, zapamiętywaniem lokalizacji wielu różnych zasobów, obserwowaniem otoczenia, a jednocześnie opieką nad dziećmi. Taki sposób funkcjonowania mógł sprzyjać rozwijaniu określonych zdolności, między innymi pamięci lokalizacji i monitorowania kilku źródeł informacji.
Nie oznacza to jednak, że ewolucja wyposażyła kobiety w mózg przeznaczony do wykonywania wielu zadań naraz. Badania nad samym multitaskingiem nie dają spójnego obrazu. W niektórych eksperymentach kobiety uzyskiwały niewielką przewagę, w innych różnic nie znajdowano, a w zadaniach mocno angażujących orientację przestrzenną lepiej radzili sobie czasem mężczyźni. Wiele zależy więc od rodzaju zadania, wcześniejszego doświadczenia oraz sposobu, w jaki badacze definiują multitasking.
W badaniu Patricii Hirsch, Iringa Kocha i Julii Karbach kobiety i mężczyźni ponosili porównywalne koszty szybkiego przełączania się między zadaniami oraz wykonywania zadań równocześnie. Autorzy nie znaleźli istotnej różnicy, która uzasadniałaby popularne twierdzenie o „kobiecym mózgu stworzonym do multitaskingu”.
Nowsze badanie André i Diany Szameitat z 2026 roku również nie wykazało ogólnej przewagi jednej płci. Kobiety i mężczyźni podobnie radzili sobie z większością zadań. Różnica pojawiła się w zadaniu wymagającym podtrzymywania rozmowy: mężczyźni ponad dwukrotnie częściej ją pomijali. Obserwatorzy oceniali następnie kobiety jako lepiej panujące nad sytuacją. Może to oznaczać, że stereotyp kobiecej wielozadaniowości jest częściowo wzmacniany przez większą responsywność społeczną, a nie przez ogólną przewagę poznawczą.
Znaczenie mogą mieć również warunki życia. Przegląd badań dotyczących niewidzialnej pracy poznawczej związanej z domem i opieką pokazuje, że to kobiety częściej odpowiadają za pamiętanie, planowanie, przewidywanie i koordynowanie codziennych obowiązków. Możliwe zatem, że kobiety częściej ćwiczą zarządzanie wieloma sprawami jednocześnie, ponieważ tego wymagają od nich role rodzinne i społeczne. Większe doświadczenie nie oznacza jednak, że ponoszą mniejsze koszty poznawcze. Także u nich częste przełączanie uwagi może prowadzić do zmęczenia, błędów i przeciążenia.
Czy multitasking jest kompetencją przyszłości?
Przyszłość pracy z pewnością będzie wymagała elastyczności, reagowania na zmiany i poruszania się pomiędzy różnymi obszarami. Nie oznacza to jednak, że najlepszym pracownikiem będzie osoba dostępna w każdej chwili i wykonująca wszystko naraz.
W świecie algorytmów i sztucznej inteligencji szczególnego znaczenia nabierają kompetencje, których nie da się sprowadzić do szybkości przetwarzania informacji:
- rozumienie kontekstu,
- krytyczne myślenie,
- odpowiedzialność za decyzje,
- trafne ustalanie priorytetów,
- komunikacja,
- współpraca,
- prowadzenie negocjacji,
- dostrzeganie potrzeb innych osób,
- przewidywanie społecznych i etycznych konsekwencji działania.
Rozwijanie tych kompetencji wymaga nie tylko dostępu do informacji, lecz także czasu na refleksję. Jeżeli cała uwaga pracownika jest pochłaniana przez obsługę kolejnych powiadomień i pilnych zadań, może zabraknąć przestrzeni na myślenie, które tworzy rzeczywistą wartość.
Kompetencją przyszłości nie musi więc być robienie wszystkiego naraz. Może nią być świadome zarządzanie uwagą – umiejętność elastycznego przechodzenia między zadaniami wtedy, gdy jest to potrzebne, oraz chronienia koncentracji wtedy, gdy wymaga tego odpowiedzialność i jakość pracy.
Jak ograniczyć koszty multitaskingu w pracy?
Nie zawsze możemy pracować nad jednym zadaniem przez cały dzień. Możemy jednak ograniczać niepotrzebne koszty przełączania uwagi.
Pomocne jest:
- Grupowanie podobnych zadań
Zamiast odpowiadać na każdą wiadomość natychmiast, można wyznaczyć pory na obsługę poczty i komunikatorów. - Praca w blokach tematycznych
Warto przeznaczyć określony czas na jeden projekt lub rodzaj zadań, szczególnie gdy wymagają analizy i podejmowania odpowiedzialnych decyzji. - Zapisywanie miejsca przerwania pracy
Krótka notatka o tym, co zostało wykonane i jaki powinien być następny krok, ułatwia powrót po przerwie. - Ograniczanie automatycznych powiadomień
Nie każda informacja musi natychmiast przerywać wykonywane zadanie. - Rozróżnianie pilności od ważności
Szybka reakcja nie zawsze jest reakcją właściwą. W niektórych sytuacjach odpowiedzialność wymaga zatrzymania się i dokładnej analizy. - Planowanie czasu przejściowego
Po trudnym spotkaniu, negocjacjach lub konflikcie potrzebujemy chwili na uporządkowanie informacji i emocji. - Ustalenie zasad komunikacji w zespole
Organizacja może określić, które kanały służą do spraw pilnych, jak szybko należy odpowiadać i kiedy pracownik ma prawo chronić czas na pracę wymagającą koncentracji. - Analizowanie systemu, a nie wyłącznie zachowania pracownika
Jeśli wszyscy muszą stale wykonywać kilka pilnych zadań jednocześnie, problem może leżeć nie w braku odporności, lecz w organizacji pracy.
Czytaj także: „Dlaczego tak trudno odpocząć?”
Multitasking w pracy – najważniejsze wnioski
- Multitasking obejmuje zarówno jednoczesne wykonywanie czynności, jak i szybkie przełączanie uwagi oraz zarządzanie kilkoma strumieniami pracy.
- Człowiek może stosunkowo bezpiecznie łączyć niektóre proste lub zautomatyzowane czynności, ale złożone zadania konkurują o ograniczone zasoby uwagi.
- Po zmianie zadania część uwagi może pozostać przy poprzedniej sprawie, co utrudnia pełne zaangażowanie w kolejną.
- Multitasking może zwiększać tempo pracy, ale jednocześnie podnosić poziom stresu, presji i wysiłku.
- Stała wielozadaniowość nie zawsze świadczy o wysokich kompetencjach. Czasami jest sposobem radzenia sobie w źle zaprojektowanym środowisku pracy.
- Badania nie potwierdzają uniwersalnej, biologicznej przewagi kobiet w multitaskingu.
- To, co organizacja nazywa podzielnością uwagi, może być wytrenowaną koniecznością i źródłem przeciążenia.
- Kompetencją przyszłości jest nie tyle robienie wszystkiego naraz, ile świadome zarządzanie uwagą, priorytetami i granicami dostępności.
Najczęściej zadawane pytania o multitasking w pracy
Co to jest multitasking w pracy?
Multitasking w pracy to wykonywanie kilku czynności jednocześnie, szybkie przełączanie uwagi między zadaniami albo prowadzenie kilku strumieni pracy w dłuższym czasie. Największe koszty poznawcze zwykle wiążą się z częstym przełączaniem między złożonymi zadaniami.
Czy multitasking zwiększa efektywność?
Nie zawsze. Może zwiększyć chwilowe tempo pracy, ale częste zmiany zadań mogą pogarszać koncentrację, obciążać pamięć roboczą i zwiększać stres. Efektywność zależy między innymi od rodzaju zadań oraz częstotliwości przerw.
Kiedy można bezpiecznie łączyć kilka czynności?
Najłatwiej łączyć zadanie dobrze wyuczone lub automatyczne z czynnością, która nie wymaga intensywnej uwagi. Nie należy jednak stosować tej zasady w sytuacjach związanych z bezpieczeństwem lub odpowiedzialnymi decyzjami.
Czy kobiety są lepsze w multitaskingu?
Badania nie potwierdzają ogólnej, trwałej przewagi kobiet. Kobiety mogą być częściej ćwiczone w zarządzaniu wieloma obowiązkami oraz bardziej responsywne wobec potrzeb innych osób. Nie oznacza to jednak, że ponoszą mniejsze koszty przeciążenia.
Jak ograniczyć multitasking w pracy?
Pomagają bloki pracy bez powiadomień, grupowanie podobnych zadań, zapisywanie miejsca przerwania pracy, jasne priorytety i zespołowe zasady dotyczące komunikacji oraz pilności spraw.
Wielozadaniowość nie zawsze jest powodem do dumy
Multitasking może być potrzebną strategią działania, ale nie powinien być automatycznie uznawany za dowód wysokiej efektywności. Jeżeli pracownik stale musi reagować na kilka pilnych spraw, warto zapytać nie tylko o jego odporność, lecz również o jakość procesów, podział odpowiedzialności i sposób zarządzania organizacją.
Być może w przyszłości najcenniejsze nie będą osoby, które najszybciej odpowiadają na wszystkie bodźce. Być może będą nimi te, które potrafią zatrzymać się, odróżnić sprawę ważną od głośnej i poświęcić pełną uwagę decyzjom, za które rzeczywiście ponoszą odpowiedzialność.
Jeżeli rozpoznajesz u siebie przeciążenie związane z pracą w ciągłym rozproszeniu, więcej informacji o wsparciu i konsultacjach znajdziesz na stronie Pozytywna Transformacja.
Wybrane źródła
Źródła polskie
- A. Królikowska, J. Prusaczyk, G. Bąk, „Cena multitaskingu — czy wielozadaniowość zawsze jest korzystna?”, „Policja. Kwartalnik kadry kierowniczej Policji” 2023, nr 1, s. 51–54.
- Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, „Praca w trybie wielozadaniowym — jak wpływa na naszą produktywność i dobrostan?”, 17 lutego 2026 r.
- E. Nęcka, J. Orzechowski, B. Szymura, S. Wichary, „Psychologia poznawcza”, wyd. 2, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2020.
- M. Ledzińska, „Człowiek współczesny w obliczu stresu informacyjnego”, Wydawnictwo Instytutu Psychologii PAN, Warszawa 2009.
- J. Woźniak-Kasperek, „Od przybytku głowa może zaboleć”, „Studia Medioznawcze” 2022, nr 23(4).
Najważniejsze badania zagraniczne
- S. Leroy, „Why Is It So Hard to Do My Work? The Challenge of Attention Residue When Switching Between Work Tasks”, „Organizational Behavior and Human Decision Processes” 2009, nr 109(2), s. 168–181.
- P. Hirsch, I. Koch, J. Karbach, „Putting a Stereotype to the Test: The Case of Gender Differences in Multitasking Costs”, „PLOS ONE” 2019, nr 14(8).
- N. Reich-Stiebert, L. Froehlich, J.-B. Voltmer, „Gendered Mental Labor: A Systematic Literature Review”, „Sex Roles” 2023, nr 88, s. 475–494.
- A.J. Szameitat, D.P. Szameitat, „Men Talk Less Than Women During Multitasking”, „Psychological Research” 2026, nr 90.
