Są osoby, które w pracy niemal nigdy nie proszą o pomoc.

Działają samodzielnie, szybko podejmują decyzje i niechętnie mówią o trudnościach. Nie narzekają, nie pokazują wątpliwości, nie opowiadają o swoich emocjach. Gdy pojawia się problem, wolą zająć się faktami, procedurą albo rozwiązaniem niż tym, co dzieje się między ludźmi.

W kancelarii, korporacji czy na odpowiedzialnym stanowisku takie zachowanie może być uznawane za oznakę profesjonalizmu. Osoba wydaje się kompetentna, odporna i skoncentrowana na zadaniu. Można na niej polegać, ponieważ – przynajmniej z pozoru – sama nie potrzebuje nikogo.

Czy każda zawodowa samowystarczalność rzeczywiście świadczy jednak o poczuciu bezpieczeństwa?

Czasami za niezależnością kryje się inny komunikat:

„Muszę poradzić sobie sam, ponieważ poleganie na innych jest zbyt ryzykowne”.

Tak może działać unikający styl przywiązania w pracy. Nie oznacza to oczywiście, że każdy samodzielny pracownik, menedżer czy specjalista ma taki styl. Warto jednak sprawdzić, czy zachowania uznawane za profesjonalne nie stają się czasami sposobem unikania zależności, bliskości i trudnych emocji.

Czym jest unikający styl przywiązania?

Teoria przywiązania została stworzona przez Johna Bowlby’ego, aby opisać, w jaki sposób dziecko buduje więź z opiekunem i jak korzysta z jego obecności w sytuacji zagrożenia. Z czasem zaczęto odnosić ją również do relacji osób dorosłych. Pisałam już o niej w kontekście sposobu rozwiązywania konfliktów w tekście Czy nasze dzieciństwo bierze udział w dorosłych negocjacjach.

Na gruncie polskim teoria ta została szeroko przedstawiona między innymi w książce Koncepcja przywiązania. Od teorii do praktyki klinicznej pod redakcją Barbary Józefik i Grzegorza Iniewicza. Autorzy pokazują, że przywiązanie jest ważne nie tylko w dzieciństwie, lecz także dla rozumienia dorosłych relacji i sposobów reagowania na trudności.

Styl przywiązania wpływa między innymi na to:

• jak przeżywamy zależność od innych;
• czy potrafimy korzystać ze wsparcia;
• jak reagujemy na stres i niepewność;
• czy umiemy mówić o swoich potrzebach;
• jak zachowujemy się w konflikcie;
• czy bliskość odbieramy jako wsparcie, czy jako zagrożenie dla autonomii.

Współcześnie częściej mówi się nie o sztywnych typach osobowości, ale o nasileniu dwóch wymiarów: lęku i unikania. Oznacza to, że unikający styl przywiązania nie jest jednoznaczną etykietą. Możemy natomiast obserwować, jak często człowiek posługuje się strategiami polegającymi na zwiększaniu dystansu i ograniczaniu zależności od innych.

Jak zachowuje się osoba z unikającym stylem przywiązania?

Osoba posługująca się strategią unikową może dążyć do samodzielności i samowystarczalności. Niechętnie prosi o pomoc, ogranicza rozmowy o emocjach i stara się jak najszybciej odzyskać kontrolę nad sytuacją.

Może:

• mówić przede wszystkim o faktach, zadaniach i rozwiązaniach;
• unikać ujawniania własnych potrzeb;
• bagatelizować znaczenie problemów relacyjnych;
• niechętnie przyznawać się do bezradności;
• wycofywać się, gdy rozmowa staje się emocjonalna;
• traktować zależność od innych jako utratę autonomii;
• próbować szybko zakończyć konflikt;
• zachowywać dystans nawet w sytuacji, w której potrzebuje wsparcia.

Nie oznacza to, że taka osoba nie przeżywa emocji albo rzeczywiście nie potrzebuje innych. Może natomiast nauczyć się nie zauważać tych potrzeb, pomniejszać ich znaczenie albo nie wyrażać ich wprost.

Na poziomie słów pojawiają się wówczas komunikaty:

„Nic się nie stało”.

„Poradzę sobie”.

„Nie ma sensu o tym rozmawiać”.

„Ustalmy po prostu, co robimy dalej”.

Problem nie polega na samej samodzielności. Istotne jest to, czy samodzielność pozostaje wyborem, czy staje się jedynym możliwym sposobem funkcjonowania.

Samodzielność a unikający styl przywiązania

Dojrzała samodzielność pozwala powiedzieć:

„Potrafię poradzić sobie sam, ale nie muszę zawsze radzić sobie sam”.

Strategia unikowa przypomina raczej przekonanie:

„Muszę poradzić sobie sam, ponieważ zależność od innych jest niebezpieczna”.

Osoba funkcjonująca bezpiecznie potrafi samodzielnie rozwiązywać problemy, ale może również poprosić o konsultację, przyznać się do błędu i pozostać w rozmowie, która nie prowadzi natychmiast do prostego rozwiązania.

Przy strategii unikowej prośba o pomoc może być odbierana jako zagrożenie dla kompetencji, autonomii albo pozycji zawodowej. Człowiek nie wybiera wtedy samodzielności dlatego, że w danej sytuacji jest ona najlepsza. Wybiera ją, ponieważ inna możliwość wydaje mu się zbyt ryzykowna.

Unikający styl przywiązania a praca zawodowa

Czy menedżerowie i osoby pracujące w korporacjach częściej mają unikający styl przywiązania?

Nie ma wystarczających badań, które pozwalałyby sformułować taki wniosek. Nie powinniśmy więc przypisywać określonego stylu przywiązania całym grupom zawodowym.

Można natomiast postawić ostrożniejszą i ciekawszą hipotezę: niektóre środowiska pracy mogą nagradzać oraz wzmacniać zachowania przypominające strategie unikowe.

W wielu organizacjach dobrze oceniana jest osoba, która:

• nie okazuje słabości;
• sama znajduje rozwiązania;
• zachowuje kontrolę nad emocjami;
• nie potrzebuje częstych konsultacji;
• nie obciąża innych swoimi trudnościami;
• potrafi oddzielić życie osobiste od zawodowego;
• mówi o argumentach i procedurach, a nie o przeżyciach;
• podejmuje decyzje mimo presji i niepewności.

Wiele z tych zachowań jest zawodowo potrzebnych. Problem zaczyna się wtedy, gdy stają się one jedynym akceptowanym sposobem funkcjonowania.

Jeżeli pracownik uczy się, że prośba o pomoc zostanie uznana za brak kompetencji, ujawnienie wątpliwości osłabi jego pozycję, a przyznanie się do błędu zostanie wykorzystane przeciwko niemu, dystans może stać się racjonalną strategią ochronną.

Organizacja nie musi więc kształtować stylu przywiązania od początku. Może jednak wzmacniać strategie, dzięki którym pracownik ogranicza zależność, tłumi potrzeby i unika korzystania ze wsparcia.

Co polskie badania mówią o stylu przywiązania i pracy?

W Polsce interesujące badanie dotyczące związków między stylem przywiązania a podejmowaniem decyzji zawodowych przeprowadziły Anna Paszkowska-Rogacz i Marta Znajmiecka-Sikora.

W badaniu uczestniczyły 434 osoby w wieku od 18 do 34 lat. Wyniki pokazały, że unikający oraz lękowo-ambiwalentny styl przywiązania wiązały się z niższą tolerancją niejednoznaczności w sytuacji wyboru zawodowego. Jednocześnie poczucie bezpieczeństwa mogło osłabiać ten niekorzystny związek.

Autorki zwracają uwagę, że unikający styl przywiązania może łączyć się z mniejszą otwartością na sytuacje nowe, niejasne i trudne do przewidzenia. Może także ograniczać gotowość do pogłębiania wiedzy o sobie oraz rozpoznawania własnych mocnych i słabych stron.

W artykule pojawia się również interesujący wątek nadmiernego angażowania się w pracę. Dla osoby unikającej duża liczba obowiązków może być nie tylko wyrazem ambicji, lecz także sposobem ograniczania bliższych relacji ze współpracownikami. Praca pozwala pozostać aktywnym, samodzielnym i niezależnym, ale nie zawsze przynosi satysfakcję.

To ważne rozróżnienie. Duże zaangażowanie zawodowe nie musi automatycznie oznaczać dobrostanu. Czasem aktywność staje się sposobem ucieczki od własnych potrzeb, niepewności lub relacji.

Czy można mieć bezpieczny styl przywiązania w domu, a unikający w pracy?

Sposób funkcjonowania człowieka nie musi wyglądać identycznie w każdej relacji.

Ktoś może bezpiecznie funkcjonować z partnerem, a jednocześnie nie ufać przełożonym. Może swobodnie prosić o pomoc w życiu prywatnym, ale w pracy uważać, że nie wolno mu ujawnić niepewności.

Znaczenie mają również wcześniejsze doświadczenia zawodowe. Jeżeli przełożony wykorzystywał informacje przekazywane w zaufaniu, organizacja surowo karała za błędy, a współpracownicy rywalizowali zamiast się wspierać, pracownik może nauczyć się szczególnej ostrożności.

Nie zawsze oznacza to trwały unikający styl przywiązania. Może być strategią ochronną uruchamianą w konkretnym środowisku.

Dlatego ostrożniej jest powiedzieć:

„W pracy częściej stosuję strategie unikowe”

niż:

„W pracy mam zupełnie inny styl przywiązania”.

Unikający styl przywiązania a pamięć i emocje

W niektórych popularnych opisach można przeczytać, że osoby unikające mają problemy z pamięcią. Takie twierdzenie jest zbyt szerokie.

Unikający styl przywiązania nie oznacza ogólnie słabszej pamięci. Różnice mogą natomiast dotyczyć sposobu przetwarzania i zapamiętywania informacji związanych z emocjami, zależnością, odrzuceniem oraz potrzebą wsparcia.

W praktyce może to wyglądać następująco: po trudnym spotkaniu jedna osoba dobrze pamięta ustalenia, argumenty i zadania, ale słabiej dostrzega emocjonalny przebieg rozmowy.

Może powiedzieć:

„Przecież wszystko ustaliliśmy”.

Druga strona pamięta natomiast ton rozmowy, brak odpowiedzi na jej obawy i poczucie pozostawienia samej z problemem.

Obie osoby uczestniczyły w tym samym spotkaniu, ale zwróciły uwagę na inne jego elementy. Jedna zapamiętała przede wszystkim warstwę zadaniową, druga także relacyjną.

Jak unikający styl przywiązania wpływa na konflikt w pracy?

Konflikt zwiększa zależność od drugiej strony. Nie da się go rozwiązać całkowicie samodzielnie. Trzeba uwzględnić cudzą perspektywę, pozostać przez pewien czas w niepewności, a czasem także przyznać, że samemu przyczyniło się do powstania problemu.

Dla osoby wykorzystującej strategie unikowe może to być szczególnie trudne. Im większe napięcie, tym silniejsza może stać się potrzeba odzyskania kontroli i zwiększenia dystansu.

W pracy może to przyjmować formę:

• skrócenia rozmowy;
• przejścia na komunikację wyłącznie mailową;
• ograniczenia kontaktu;
• odwołania się jedynie do procedur;
• pominięcia relacyjnej części problemu;
• formalnego podziału odpowiedzialności;
• nagłego zakończenia współpracy.

Problem zadaniowy może zostać szybko zamknięty, ale problem relacyjny pozostaje nierozwiązany.

Nie zawsze wybucha otwarta awantura. Częściej pojawia się chłodny konflikt: coraz mniej rozmów, coraz więcej wiadomości wysyłanych „dla porządku”, dokumentowanie każdego ustalenia i stopniowe wycofywanie się ze współpracy.

Co się dzieje, gdy spotykają się dwie osoby unikające?

Dwie osoby posługujące się strategiami unikowymi mogą przez długi czas współpracować bardzo sprawnie.

Obie cenią autonomię, nie oczekują częstego wsparcia, nie ingerują w swoje życie i rozmawiają przede wszystkim o zadaniach. Powstaje między nimi niepisana umowa:

„Ja nie będę niczego potrzebować od ciebie, a ty nie będziesz niczego potrzebować ode mnie”.

Taki układ może być stabilny, dopóki role są jasno podzielone, zadania możliwe do wykonania, a żadna ze stron nie doświadcza poważnego przeciążenia.

Jego kruchość ujawnia się podczas kryzysu. Jeżeli wcześniej nie zbudowano zaufania ani zwyczaju rozmawiania o napięciach, może zabraknąć sposobu naprawienia relacji.

Obie strony robią wtedy to, co wcześniej dawało im poczucie bezpieczeństwa: zwiększają dystans. W konsekwencji relacja, która przez lata wydawała się bezproblemowa, może zakończyć się bardzo szybko.

Czy bezpieczny styl przywiązania jest bezpieczny w pracy?

Bezpieczne funkcjonowanie nie oznacza bezwarunkowego zaufania, nadmiernego odsłaniania się ani opowiadania wszystkim o swoich emocjach.

Oznacza raczej elastyczność:

• potrafię pracować samodzielnie, ale mogę poprosić o pomoc;
• mogę zaufać, ale sprawdzam, czy druga osoba jest godna zaufania;
• potrafię mówić o trudnościach, lecz wybieram odpowiedni moment i adresata;
• mogę wejść w konflikt bez natychmiastowego niszczenia relacji;
• umiem współpracować bez rezygnowania z własnych granic;
• potrafię także zgłosić nadużycie albo odejść.

W niebezpiecznej organizacji ostrożność może być zdrową reakcją. Nie można wymagać od pracownika większej otwartości, jeżeli firma nie tworzy warunków, w których zaufanie jest rozsądne.

Bezpieczeństwo psychologiczne nie jest wyłącznie indywidualną kompetencją pracownika. Jest także właściwością relacji i organizacji.

Jak rozwijać bezpieczniejsze funkcjonowanie w pracy?

Celem nie jest rezygnacja z samodzielności. Chodzi o poszerzenie dostępnych sposobów reagowania.

Warto zadać sobie kilka pytań:

• Czy naprawdę nie potrzebuję wsparcia, czy tylko trudno mi o nie poprosić?
• Czy rozwiązuję konflikt, czy próbuję jak najszybciej przestać go odczuwać?
• Czy formalny język służy sprawie, czy pomaga mi zwiększyć dystans?
• Czy samodzielność jest w tej sytuacji wyborem, czy przymusem?
• Co przewiduję, że się wydarzy, jeśli ujawnię wątpliwość?
• Czy ta osoba rzeczywiście jest niebezpieczna, czy reaguję zgodnie z wcześniejszym doświadczeniem?

Większe bezpieczeństwo można budować poprzez małe doświadczenia: poproszenie zaufanej osoby o konsultację, nazwanie jednej trudności, przyznanie się do niepewności albo pozostanie trochę dłużej w niewygodnej rozmowie.

Nie chodzi o ujawnianie wszystkiego. Chodzi o odzyskanie możliwości wyboru.

Profesjonalizm nie oznacza, że niczego nie potrzebujemy

Prawnicy, menedżerowie i specjaliści na odpowiedzialnych stanowiskach potrzebują autonomii, odporności oraz umiejętności działania pod presją.

Profesjonalizm nie powinien jednak oznaczać emocjonalnej niedostępności.

Strategie unikowe bywają bardzo skuteczne. Pozwalają zachować kontrolę, osiągać wyniki i sprawnie rozwiązywać problemy. Ich koszt może długo pozostawać niewidoczny.

Najczęściej ujawnia się dopiero wtedy, gdy pojawia się konflikt, przeciążenie albo sytuacja, której człowiek nie może rozwiązać samodzielnie.

Prawdziwe bezpieczeństwo nie polega na tym, że nie potrzebujemy innych ludzi.

Polega na tym, że potrafimy być samodzielni, nie tracąc jednocześnie zdolności do pozostawania w relacji.

Najczęściej zadawane pytania

Czy unikający styl przywiązania wpływa na pracę?

Może wpływać na korzystanie ze wsparcia, zaufanie do współpracowników, reagowanie na stres i sposób rozwiązywania konfliktów. Nie przesądza jednak o kompetencjach ani powodzeniu zawodowym.

Czy osoby z unikającym stylem przywiązania są dobrymi pracownikami?

Mogą być bardzo samodzielne, odpowiedzialne i skoncentrowane na zadaniach. Trudności mogą pojawić się wtedy, gdy sytuacja wymaga proszenia o pomoc, ujawnienia niepewności albo naprawienia relacji po konflikcie.

Czy praca w korporacji może wykształcić unikający styl przywiązania?

Nie ma podstaw, aby stwierdzić, że sama praca w korporacji tworzy określony styl przywiązania. Kultura organizacyjna może jednak wzmacniać unikowe strategie, szczególnie gdy premiuje brak emocji, skrajną samowystarczalność i nieujawnianie trudności.

Czy styl przywiązania może być inny w pracy i w związku?

Sposób reagowania może różnić się zależnie od relacji i wcześniejszych doświadczeń. Ktoś może czuć się bezpiecznie z partnerem, a jednocześnie zachowywać dużą ostrożność wobec przełożonych i współpracowników.

Czy unikający styl przywiązania można zmienić?

Styl przywiązania nie jest niezmiennym wyrokiem. Dzięki bezpiecznym relacjom, psychoterapii i nowym doświadczeniom można rozwijać większą elastyczność, umiejętność korzystania ze wsparcia oraz pozostawania w kontakcie podczas konfliktu.

Wybrane źródła

1. Bowlby, J. (2007). Przywiązanie. Wydawnictwo Naukowe PWN.
2. Józefik, B., Iniewicz, G. (red.) (2008). Koncepcja przywiązania. Od teorii do praktyki klinicznej. Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego.
3. Paszkowska-Rogacz, A., Znajmiecka-Sikora, M. (2020). Styl przywiązania a tolerancja niejednoznaczności w sytuacji podejmowania decyzji zawodowych przez młodych dorosłych. Mediacyjny efekt poczucia bezpieczeństwa. Polskie Forum Psychologiczne, 25(1), 67–84.
4. Hazan, C., Shaver, P.R. (1990). Love and work: An attachment-theoretical perspective. Journal of Personality and Social Psychology, 59(2), 270–280.
5. Yip, J., Ehrhardt, K., Black, H., Walker, D.O. (2018). Attachment theory at work: A review and directions for future research. Journal of Organizational Behavior, 39(2), 185–198.