Czy wtedy, kiedy ludzie zaczynają się ze sobą spierać?
Niekoniecznie.
Konflikt może istnieć znacznie wcześniej – zanim pojawi się otwarta konfrontacja, zanim strony nazwą problem, a nawet zanim uświadomią sobie, że ich cele lub interesy pozostają w sprzeczności.
To konflikt utajony.
Kenneth Boulding opisywał konflikt jako formę współzawodnictwa między ludźmi lub grupami, w której strony pozostają od siebie zależne, ale dążą do celów lub interesów, które są – albo wydają się być – niemożliwe do pogodzenia.
I właśnie na początku konflikt może być wpisany w samą sytuację.
Wyobraźmy sobie organizację, w której dwa zespoły mają realizować sprzeczne cele. Albo system wynagradzania, który premiuje indywidualne wyniki, choć jednocześnie oczekuje współpracy.
Ograniczone zasoby, niejasny podział odpowiedzialności, nierównowaga władzy, konkurencja o dostęp do tych samych możliwości – sama struktura sytuacji może tworzyć warunki sprzyjające konfliktowi.
Podobne mechanizmy mogą pojawiać się w organizacjach, rodzinach, instytucjach czy całych systemach społecznych.
Strony nie muszą jeszcze czuć, że są w konflikcie.
Nie podejmują działań przeciwko sobie. Nie ma otwartego sporu. Być może nawet pozornie wszystko funkcjonuje dobrze.
A jednak istnieje sprzeczność, która w określonych warunkach może się ujawnić.
Konflikt, którego nie widać, również może kosztować
Konflikt, który nie został nazwany, nie zawsze pozostaje obojętny dla osób, które w nim funkcjonują.
Możemy doświadczać napięcia, frustracji czy poczucia niesprawiedliwości, a jednocześnie nie dawać sobie prawa do ich wyrażenia.
Mogą pojawiać się myśli:
„Tak tutaj zawsze było”.
„Nie wypada robić problemu”.
„Trzeba się dostosować”.
„W pracy emocje zostawia się za drzwiami”.
„Rodziny się nie zostawia”.
W tle mogą działać normy organizacyjne, rodzinne, społeczne czy kulturowe, które sprawiają, że konflikt pozostaje niewypowiedziany.
Nie oznacza to jednak, że nic się nie dzieje.
Konieczność ciągłego dostosowywania się, powstrzymywania reakcji czy funkcjonowania w sytuacji sprzecznej z własnymi potrzebami lub wartościami może być źródłem przewlekłego napięcia i psychicznego obciążenia.
Czasami więc pierwszym sygnałem konfliktu nie jest kłótnia.
Jest nim zmęczenie. Napięcie. Wycofanie. Narastająca niechęć. Poczucie, że „coś jest nie tak”, choć trudno jeszcze powiedzieć co.
Bywa też, że problem wpisany w strukturę zaczynamy interpretować jako własny problem.
Zamiast zapytać:
„Czy sytuacja, w której funkcjonuję, jest możliwa do udźwignięcia?”
pytamy:
„Co jest ze mną nie tak, że sobie z tym nie radzę?”
A to są dwa zupełnie różne pytania.
Kiedy konflikt staje się widoczny?
W pewnym momencie strony zaczynają dostrzegać sprzeczność i interpretować ją jako dotyczącą ich własnych interesów. Konflikt staje się odczuwalny.
I wtedy może rozpocząć się jego eskalacja.
Obszar sporu się powiększa. Stanowiska stają się coraz bardziej spolaryzowane. Coraz łatwiej przypisujemy drugiej stronie określone intencje. Komunikacja staje się trudniejsza.
Pojawia się dystans, izolacja, czasem działania destrukcyjne, a w końcu – zmęczenie i zniechęcenie samym konfliktem.
Im dalej postępuje ten proces, tym trudniej wrócić do pytania:
Od czego właściwie to się zaczęło?
Nie każdy konflikt jest konfliktem interesów
Christopher Moore zwraca uwagę, że źródło konfliktu nie zawsze znajduje się tam, gdzie strony początkowo go szukają.
Wyróżnia pięć podstawowych źródeł konfliktu:
Konflikt relacji – związany m.in. z emocjami, sposobem komunikowania się, stereotypami czy wcześniejszymi doświadczeniami.
Konflikt danych – wynikający z różnych informacji, braku informacji albo różnych sposobów ich interpretowania.
Konflikt wartości – dotyczący przekonań, zasad i tego, co strony uznają za ważne.
Konflikt strukturalny – wynikający ze sposobu zorganizowania sytuacji, podziału władzy, ról, odpowiedzialności, czasu czy dostępu do zasobów.
Konflikt interesów – pojawiający się wtedy, gdy potrzeby lub cele stron są albo wydają się niemożliwe do pogodzenia.
To rozróżnienie jest szczególnie ważne w mediacji.
Bo jeśli źródło konfliktu ma charakter strukturalny, sama poprawa komunikacji między dwiema osobami może nie wystarczyć.
Jeżeli system nadal stawia je w sytuacji sprzecznych celów, nierównego dostępu do zasobów czy niejasnej odpowiedzialności, konflikt nadal będzie miał warunki, żeby powracać.
Dlaczego moment podjęcia mediacji ma znaczenie?
Im wcześniej konflikt zostanie dostrzeżony i nazwany, tym więcej pozostaje przestrzeni na rozmowę.
W silnie eskalowanym konflikcie nie pracujemy już wyłącznie nad tym, od czego spór się zaczął. Pojawiają się kolejne doświadczenia: poczucie krzywdy, utrata zaufania, wzajemne oskarżenia, zerwana komunikacja i coraz sztywniejsze stanowiska.
Dlatego wczesne rozpoznanie konfliktu ma znaczenie nie tylko dla możliwości jego rozwiązania.
Pozwala również nazwać to, co do tej pory pozostawało niewidoczne.
I zanim zapytamy:
„Kto ma rację?”
warto czasem zadać dwa inne pytania:
„O co właściwie jest ten konflikt?”
i
„Czy problem rzeczywiście znajduje się pomiędzy tymi ludźmi – czy może również w sytuacji, w której przyszło im funkcjonować?”
Bo konflikt nie zawsze zaczyna się od kłótni.
Czasami zaczyna się dużo wcześniej – od sprzeczności, której jeszcze nikt nie nazwał.
